为什么企业2.0不能强劲腾飞？
部分原因归咎于其构思拙劣的价格体系：
批量折扣（VD）定价模式。
解决好它，你就能解决掉阻止市场快速扩张的障碍之一。
所谓解决就是说要颠覆它，尤其是利用好量价齐升的定价模式。
量价捆绑
企业社会的计算产品–诸如社交网络或许多为企业定制的 Twitter 应用–通常没有复杂的价格体系。它们是基于批量折扣的：也就是说，客户购买的账号越多，使用的员工数量越多，供应商给他们的折扣就越大，因而每用户的平均价格就越低。有些供应商宣传其扁平化的价格体系，但是在其客户足够大的时候，批量折扣还是不可避免的。
价值与成本失衡
批量折扣的价格体系既简单又久经考验，它就真真切切地摆在那里。那么，为什么说它们效率不高？原因在于投资回报率（ROI）。随着其规模的增长，企业社会计算产品所提供的边际生产率也在增长，无论是个人的还是企业的。员工使用某项服务越多， 其所在企业通过生产率提高所获得的利润率就越高，该公司从产品（译者：企业社会计算产品）所吸取的价值就越大。一个企业客户，如果只有10%的员工使用了类似Twitter那样的产品，其所获取的价值就没有有50%员工使用的高。
收入随着规模增长而增加可以有不同的方式：积极的网络效应，病毒型的规模经济，分布式的规模经济等等。一切能动态地提供部分上述特性（或者起码简单的网络效应）的企业服务产品，如果产品设计的更好，规模经济就能更庞大。（更多这方面的专题可以下载有关Umair Haque工作的 PPT演示）
如果随着用户（译者：指企业员工）数量的增长，客户（译者：这里指的是企业）能从每用户身上攫取更多的价值（更高回报），却为每用户支付着不断下降的价格（这就是VD批量折扣定价），价值与价格就发生了背离（译者：反比关系）。这种背离正塑造着企业2.0的市场。让我们来看看后果，请注意，这个问题相对供应商以及客户而言是对称的：供应商看到的是收取进来的价格与提供出去的价值之间发生了背离，而在客户那里，则看到支付出去的成本与所获得价值的背离。
（译者：以下图曲线交叉点为标志，负面的影响分为两阶段：在前一阶段，客户发现其培育员工使用该产品的成本太高，而在后一阶段，供应商则发现给出去的与收进来的不平等。）
下图是一个简化的价值与成本关系曲线：
注意，N轴显示的是相对而非绝对的增量：从员工使用该应用所获得的边际价值，是一个以业已使用该应用的员工比例为参数的函数，而非绝对值。
如果企业有10%的员工使用该应用的时侯，让我们来看看图中的价值-成本曲线。由于该公司还没有购买太多账号（只够其总工作量的10%用），折扣不大。不幸的是，它从这10%的使用类似Twitter的应用的员工那里所获得的价值是很低的。因此这时候成本-价值比对客户而言毫无意义。然而，一旦有足够数量的员工开始使用该应用，每用户所产生的价值，那是相当高的；但价格却由于大打折扣而变得的很低。
想说用你不容易
痛苦的转折点就横亘在这两种极端的中间。一个企业客户对部署软件的最终目标进行评估。对于企业社会网络服务而言，其目标通常是能部署到每一个员工那里，并使得活跃用户占比尽可能的高。这个商业案例取决于这一最终目标。
有可能通过以下两种方式之一达到这一目标。第一种方式是小规模启动，引进给早期的采用者（译者：接受这种方式的员工），向他们展示该应用的价值，然后有层次地向全局部署推进。在这种情况下，你将按需购买账号，折扣不高，但随用量增长可不断提高。另一种方式是，按预期全局部署所需的的账号总数购买，并马上谈下一个丰厚的折扣。
在第一种场景下，客户在提出该应用的购买理由时会遇到麻烦，因为每用户的成本太高了，而所获得的价值不足以抵消它。该项目将可能因为效益成本比不足而不成气候。第二种场景下，尽管部署是分阶段进行的，所获得的价值也是分阶段的，客户却在一开始就遭致全部费用加诸一身。分阶段方案意味着效益成本比也并不乐观，除非主管团队能积极推广并获得成功，否则项目也存在着关张的风险。大规模部署是选项之一，但很少有企业有文化会追求这种成功，因此它一般也是失败的。做试点也许有帮助，但解决不了效益成本比的问题。
颠覆模式：量价齐升
批量折扣的价格体系正在深刻地塑造着企业2.0的市场，使发展新客户和扩张变得很困难，这本不该如此。一个解决方案是颠覆这种定价模式：不是购买账号越多单价越低，而应以买得越多单价越高来取代。在上图中，成本曲线就会与价值曲线趋于一致。
使用量价齐升的定价模式能加快客户吸收、提速新增试点项目并扩大有扩展潜能的部署数量。 供应商应该把门槛降得很低，只需（客户）支付安装部署的成本，并让用户自己去证明其服务的价值。供应商不会承担额外的成本，因为销售是很快的，而部署是按成本收费的 (对于SaaS来说是很小的)。定价随应用而变从一开始就能被接受，如果应用证明自己有价值，它就可以扩张，并可随之提高单价，供应商的总收入也得到同步增长。
这种方案还将彰显应用的价值：在组织内只要部署下去就能一炮打响，对自己的应用充满信心的供应商，跟那些不管部署成功与否，一开始就想方设法锁定全部收入的供应商形成了鲜明对比。供应商的万里长征第一步，将从仅有少量客户（但这些客户获得了不同程度的价值）形成其总收入流开始，走向一个更加长尾的客户群：大量处于不同部署阶段的客户，并因此获得许多不同水平的收入流。供应商的总收入将毫无疑问在增长：从每个客户那里获得的平均收入还保持一样（译者：有待论证），但你的客户群将激增，那些不同的收入流则不断集腋成裘。
潜能巨大，知易行难当然，不管是哪种定价策略，执行起来可就没那么一马平川了。举个例子，什么样的指标对类Twitter应用才有意义呢？如果一个组织有50%的员工都是活跃用户时，算不算应用得到了全面的部署了呢？20%呢？或者70%呢？在这种特定情况下，供应商和客户应该使用活跃用户的季度增长作为指标。还有其他障碍，我会在这儿进行更深入的讨论。当然，替代方案是有可能的，而我们也可以预期创新的价格体系，作为企业社交网络空间的异类，其应用能不断得到增长。执行不易，但使用创新的指标和栅栏来让价格和价值尽量趋于一致，也许会是无论供应商还是客户的唯一的最大机会。
今天看来还没有太多的价格体系。为什么会这样呢？不吝赐教。
